Tillid og kontrol nævnes ofte sammen, men er som nat og dag. De er modsætninger, antonymer. Det er henholdsvis et plusord og et minusord. Men åbenbart er kontrol ikke mere minusord end mange anvender kontrol i det daglige og i det stille. Blandt andet i omgangen med medmennesker og i den forbindelse i den daglige ledelse af andre.
Kontrol er magt, ifølge nogle. Ifølge andre er det afmagt. Kontrol er magt, men ofte en form for magt som ikke kaster noget videre positivt og inspirerende af sig. I innovative, kreative miljøer virker kontrol som ledelsesstil ikke.
Kontrol er desværre et eviggyldigt emne, som dog afstedkommer følgende undren og spørgsmål, som kunne være interessant at eksplorere nærmere i, nemlig: Hvor meget kontrol kan vi sikre i et risikosamfund? Er der et rimeligt forhold mellem omkostninger ved kontrol og resultatet af kontrol? Tjener kontrol med eksempelvis professionelle noget formål, når vi har at gøre med oplyste, selvrefleksive personer, som er bevidste om professionsetiske normer?
Det er almindelig kendt, at jo dårligere en leder er, des mere kontrol og kontrolsystemer er lederen nødt til at anvende og opbygge. Dette for at opnå tryghed – for lederen. Det medfører desværre en kontrol ned i mindste detalje. En misforstået opfattelse af det at bedrive ledelse. Kan man ikke begribe helheden og sammenhængene, må man som leder, med begrænset kognitiv formåen, dyrke detaljen. Eller med andre ord: Teknikaliteter og andre ligegyldigheder.
Kontrol skaber måske kortvarig tryghed hos lederen, men alting sander også til omkring lederen, der bliver en flaskehals. Alle informationer, der tilgår organisationen, skal omkring den kontrolivrige leder og alle informationer, der afsendes fra organisationen, skal omkring lederen. I en moderne vidensorganisation med medarbejdere der selv kan opdrive, analysere og anvende viden og foranstalte undersøgelser, der tilvejebringer viden, er det en uhåndterlig kontrolmodel.
Kontrol kan skabe angst hos de ansatte, der føler sig overvåget og mistænkeliggjort. Der stilles spørgsmålstegn ved deres selvstændighed, faglighed, habitus, erfaringsbaseret viden og professionalitet. Det kan skabe en mild form for angst hos medarbejderne, som medfører selvcensur og som ikke er fremmende for innovativ tænkning, idet forslag til ledelsen om nye måder at gøre tingene på vil – af ledelsen – blive opfattet som kritik. Der kunne spares mange ressourcer i bureaukratier og mange gode ideer ville opstå, hvis selvstændigheden og individualiteten sættes fri. Sker det vil kreativiteten også blive sluppet løs. Lærende organisationer, hvor fejl tillades, dog forudsat at den samme fejl ikke gentages, har fordele frem for organisationer, der dyrker nulfejlskulturen. I hvert fald i en kompleks, omskiftelig og dynamisk verden. Nulfejlskulturen har dog sin berettigelse som tilstræbt norm under stabile og statiske omgivelser.
Kontrolivrigheden hos ledelsen må skrues ned. Det behøver ikke betyde at ambitionerne følger samme vej. Heller ikke at der renonceres på kvaliteten. Snarere tværtimod! Tillidsbaseret ledelse og selvledelse er vejen frem og eneste måde at få ”myndige” medarbejdere på! Det vil også være den bedste måde at anvende de begrænsede ressourcer på i en ressourceknap tid.
Kontrol er magt, ifølge nogle. Ifølge andre er det afmagt. Kontrol er magt, men ofte en form for magt som ikke kaster noget videre positivt og inspirerende af sig. I innovative, kreative miljøer virker kontrol som ledelsesstil ikke.
Kontrol er desværre et eviggyldigt emne, som dog afstedkommer følgende undren og spørgsmål, som kunne være interessant at eksplorere nærmere i, nemlig: Hvor meget kontrol kan vi sikre i et risikosamfund? Er der et rimeligt forhold mellem omkostninger ved kontrol og resultatet af kontrol? Tjener kontrol med eksempelvis professionelle noget formål, når vi har at gøre med oplyste, selvrefleksive personer, som er bevidste om professionsetiske normer?
Det er almindelig kendt, at jo dårligere en leder er, des mere kontrol og kontrolsystemer er lederen nødt til at anvende og opbygge. Dette for at opnå tryghed – for lederen. Det medfører desværre en kontrol ned i mindste detalje. En misforstået opfattelse af det at bedrive ledelse. Kan man ikke begribe helheden og sammenhængene, må man som leder, med begrænset kognitiv formåen, dyrke detaljen. Eller med andre ord: Teknikaliteter og andre ligegyldigheder.
Kontrol skaber måske kortvarig tryghed hos lederen, men alting sander også til omkring lederen, der bliver en flaskehals. Alle informationer, der tilgår organisationen, skal omkring den kontrolivrige leder og alle informationer, der afsendes fra organisationen, skal omkring lederen. I en moderne vidensorganisation med medarbejdere der selv kan opdrive, analysere og anvende viden og foranstalte undersøgelser, der tilvejebringer viden, er det en uhåndterlig kontrolmodel.
Kontrol kan skabe angst hos de ansatte, der føler sig overvåget og mistænkeliggjort. Der stilles spørgsmålstegn ved deres selvstændighed, faglighed, habitus, erfaringsbaseret viden og professionalitet. Det kan skabe en mild form for angst hos medarbejderne, som medfører selvcensur og som ikke er fremmende for innovativ tænkning, idet forslag til ledelsen om nye måder at gøre tingene på vil – af ledelsen – blive opfattet som kritik. Der kunne spares mange ressourcer i bureaukratier og mange gode ideer ville opstå, hvis selvstændigheden og individualiteten sættes fri. Sker det vil kreativiteten også blive sluppet løs. Lærende organisationer, hvor fejl tillades, dog forudsat at den samme fejl ikke gentages, har fordele frem for organisationer, der dyrker nulfejlskulturen. I hvert fald i en kompleks, omskiftelig og dynamisk verden. Nulfejlskulturen har dog sin berettigelse som tilstræbt norm under stabile og statiske omgivelser.
Kontrolivrigheden hos ledelsen må skrues ned. Det behøver ikke betyde at ambitionerne følger samme vej. Heller ikke at der renonceres på kvaliteten. Snarere tværtimod! Tillidsbaseret ledelse og selvledelse er vejen frem og eneste måde at få ”myndige” medarbejdere på! Det vil også være den bedste måde at anvende de begrænsede ressourcer på i en ressourceknap tid.
