Manglende og usaglige incitamentssystemer, dårlig arbejdskultur og ringe selverkendelse. Sådan oplever jeg over en bred kam den offentlige sektor i Danmark, der er verdens største med knap 760.000 ansatte.
Regeringens plan om at nedskære 8.000 stillinger i kommunerne kaldes af oppositionen for en ”massakre på velfærden” og følges op med klichéfyldt argumentation, der er fokuseret omkring velfærdsmodtagernes behov og dét frontlinjepersonale, der konstant karakteriseres som værende overbebyrdet af at passe deres arbejde.
Enigheden om, at borgerne skal have mere og bedre velfærd, går på tværs af politiske fløje. Men der er forskel på den kur, der anvises. For oppositionen er løsningen endnu flere penge og endnu flere ansatte, mens regeringen kan ’prale’ med en enorm forbrugsudviddelse gennem en årrække og indførelse af mere bureaukrati i form af meningsløse målinger.
Der har aldrig været brugt flere penge i den offentlige sektor, og alligevel er det ikke godt nok. Konklusionen bør derfor ikke være at endnu flere penge kan løse problemerne. Det er mere nærliggende at erkende, at den medicin, man nu vil øge doserne af, har gjort patienten - det offentlige - endnu mere syg.
Hele det danske samfund har behov for effektiviseringer og øget produktivitet. Dét er en forudsætning, for at vores land kan genvinde konkurrenceevnen, få en holdbar økonomi og dermed velstand og råd til velfærd. I den private sektor sørger markedsmekanismerne for at sortere blandt de effektive og ineffektive virksomheder. April satte ny konkursrekord, men toppen er i følge eksperter endnu ikke nået.
I det offentlige fungerer markedsmekanismen overvejende omvendt: Der tilføres penge til områder, som klarer sig dårligt. Det er svært at sammenligne årlige produktivitetsstigninger i de to sektorer. Men det er velkendt, at den offentlige sektor halter langt bagefter den private. Som forsvar anføres, at plejesektoren og servicepersonalets indsats, ikke kan effektiviseres, fordi arbejdet består i borgerkontakt. Skolelærere, sygeplejersker og plejepersonale bruges i næsten enhver debat som en forsvarsmur mod rationaliseringer. Så lad os for en gangs skyld se på noget andet.
For at gøre effektiviseringspotentialet konkret har jeg nedenfor listet en række eksempler. Eksemplerne har enten jeg selv eller personer i min nære omgangskreds oplevet på første hånd. Alle er håndgribelige, men påfaldende
- Nepotistiske fastansættelser i fuldtidsstillinger af personer, der dokumenterbart ikke besidder de fornødne faglige kvalifikationer, herunder usaglig løndannelse.
- Tømning af budgetter fra andre afdelinger via it-afdelingen sidst på året. Herefter kasseres velfungerende it-udstyr. Fast årlig praksis.
- Et halt års sagsbehandlingstid, inkl. flere visitationer og afprøvning på hjælpemiddelcenter i forbindelse med udskiftning af et 10 år gammelt hjælpemiddel til handicappet for en prisforskel på 400 kr.
- Gentagne forslag om ændring af en triviel arbejdsgang på et sygehus konsekvent ignoreret. Den uændrede praksis koster hvert år millioner og resulterer i aflyste operationer, som kunne undgåes med en ledelseskoordinering på tværs af to afdelinger.
- Medarbejdere med så små ansvarsområder at deres kollegaer ikke ved, hvad de laver, og ikke tør spørge, fordi arbejdsindsats er et tabuiseret emne. I nogle tilfælde er det dog kendt, at halvdelen af arbejstiden bruges på at brænde cd’er, online rollespil m.m.
- Usaglige organisationsinddelinger for at tilgodese kulturelle/individuelle ønsker om magtpositioner og bevarelse af budgetter samt lederstillinger. Høj mødefrekvens og en nul-fejlskultur, hvor fokus er rettet mod de problemer, nyudvikling kan medføre i forhold til eksisterende rutiner. Kerneværdien er loyalitet op i systemet, frem for produktivitet til fordel for modtagerne af ydelsen.
- En modvilje mod nye opgaver med den begrundelse at der ikke medfølger flere resurser. Manglende interesse for videndeling, efteruddannelse og opkvalificering af såvel medarbejdere som ledelse.
I mange tilfælde har disse ting foregået gennem en årrække, og er derved blevet en fasttømret del af kulturen og en normalitet. Den manglende nytænkning gennemsyrer systemet til højeste niveau, og ingen chef påtager sig ansvaret for at forandre og højne produktiviteten. Nyansatte starter med entusiasme og forandringsvilje, men lærer over tid, at det ikke påskønnes i form af faglig eller økonomisk anerkendelse. Langsomt, men sikkert, skaber de mening i den demotiverende virkelighed, de befinder sig i, og lider et kompetencetab, der til sidst ender med at fastholde dem i deres situation. Valget står mellem at blive en del af flokken eller finde nyt job.
Løsningen på ineffektiviteten er ikke at sende flere penge eller indføre meningsløse detailmålinger. Løsningen er et opgør med de eksisterende strukturer og incitamentssystemer. Dette kan ikke gøres med ord og intentioner alene. Reformen må i praksis gennemføres uden budgetforøgelser. Det vil medføre, at fokus bliver på reelle effektiviseringer i stedet for halvhjertede forsøgsprojekter. Der skal gives stor metodefrihed, og værktøjskassen må derfor nødvendigvis indeholde mindre jobsikkerhed for ansatte på alle niveauer, så der er plads til de talentfulde. Bedre mulighed for saglig løndannelse på baggrund af kompetencer og produktivitet må i højere grad prioriteres over ancinnitetssystemer. Og der bør i videre udstrækning anvendes udliciteringer med resultatkontrakter frem for arbejdsbeskrivelser.
Antallet af borgere, der skal serviceres af det offentlige, vil i fremtiden kun vokse. Derfor er bestræbelserne på at øge produktiviteten et fælles projekt med behov for konstruktivt medspil fra alle aktører. De offentlige ansatte selv og deres faglige organisationer har en oplagt rolle at spille i arbejdet med at udfærdige forslag til nye strukturer og forbedringer af de lovgivningsmæssige rammer. Men diskussionen om flere penge, den må stoppe, i særdeleshed fra de politikere der skal sikre Danmarks fremtid.
Der findes masser af folk i det offentlige, der kan og vil. Så lad dem sætte dagsorden. Jeg vil afslutte med en opfordring til lidt mere konkurrencementalitet. Hvem kan gøre det bedre?
Regeringens plan om at nedskære 8.000 stillinger i kommunerne kaldes af oppositionen for en ”massakre på velfærden” og følges op med klichéfyldt argumentation, der er fokuseret omkring velfærdsmodtagernes behov og dét frontlinjepersonale, der konstant karakteriseres som værende overbebyrdet af at passe deres arbejde.
Enigheden om, at borgerne skal have mere og bedre velfærd, går på tværs af politiske fløje. Men der er forskel på den kur, der anvises. For oppositionen er løsningen endnu flere penge og endnu flere ansatte, mens regeringen kan ’prale’ med en enorm forbrugsudviddelse gennem en årrække og indførelse af mere bureaukrati i form af meningsløse målinger.
Der har aldrig været brugt flere penge i den offentlige sektor, og alligevel er det ikke godt nok. Konklusionen bør derfor ikke være at endnu flere penge kan løse problemerne. Det er mere nærliggende at erkende, at den medicin, man nu vil øge doserne af, har gjort patienten - det offentlige - endnu mere syg.
Hele det danske samfund har behov for effektiviseringer og øget produktivitet. Dét er en forudsætning, for at vores land kan genvinde konkurrenceevnen, få en holdbar økonomi og dermed velstand og råd til velfærd. I den private sektor sørger markedsmekanismerne for at sortere blandt de effektive og ineffektive virksomheder. April satte ny konkursrekord, men toppen er i følge eksperter endnu ikke nået.
I det offentlige fungerer markedsmekanismen overvejende omvendt: Der tilføres penge til områder, som klarer sig dårligt. Det er svært at sammenligne årlige produktivitetsstigninger i de to sektorer. Men det er velkendt, at den offentlige sektor halter langt bagefter den private. Som forsvar anføres, at plejesektoren og servicepersonalets indsats, ikke kan effektiviseres, fordi arbejdet består i borgerkontakt. Skolelærere, sygeplejersker og plejepersonale bruges i næsten enhver debat som en forsvarsmur mod rationaliseringer. Så lad os for en gangs skyld se på noget andet.
For at gøre effektiviseringspotentialet konkret har jeg nedenfor listet en række eksempler. Eksemplerne har enten jeg selv eller personer i min nære omgangskreds oplevet på første hånd. Alle er håndgribelige, men påfaldende
- Nepotistiske fastansættelser i fuldtidsstillinger af personer, der dokumenterbart ikke besidder de fornødne faglige kvalifikationer, herunder usaglig løndannelse.
- Tømning af budgetter fra andre afdelinger via it-afdelingen sidst på året. Herefter kasseres velfungerende it-udstyr. Fast årlig praksis.
- Et halt års sagsbehandlingstid, inkl. flere visitationer og afprøvning på hjælpemiddelcenter i forbindelse med udskiftning af et 10 år gammelt hjælpemiddel til handicappet for en prisforskel på 400 kr.
- Gentagne forslag om ændring af en triviel arbejdsgang på et sygehus konsekvent ignoreret. Den uændrede praksis koster hvert år millioner og resulterer i aflyste operationer, som kunne undgåes med en ledelseskoordinering på tværs af to afdelinger.
- Medarbejdere med så små ansvarsområder at deres kollegaer ikke ved, hvad de laver, og ikke tør spørge, fordi arbejdsindsats er et tabuiseret emne. I nogle tilfælde er det dog kendt, at halvdelen af arbejstiden bruges på at brænde cd’er, online rollespil m.m.
- Usaglige organisationsinddelinger for at tilgodese kulturelle/individuelle ønsker om magtpositioner og bevarelse af budgetter samt lederstillinger. Høj mødefrekvens og en nul-fejlskultur, hvor fokus er rettet mod de problemer, nyudvikling kan medføre i forhold til eksisterende rutiner. Kerneværdien er loyalitet op i systemet, frem for produktivitet til fordel for modtagerne af ydelsen.
- En modvilje mod nye opgaver med den begrundelse at der ikke medfølger flere resurser. Manglende interesse for videndeling, efteruddannelse og opkvalificering af såvel medarbejdere som ledelse.
I mange tilfælde har disse ting foregået gennem en årrække, og er derved blevet en fasttømret del af kulturen og en normalitet. Den manglende nytænkning gennemsyrer systemet til højeste niveau, og ingen chef påtager sig ansvaret for at forandre og højne produktiviteten. Nyansatte starter med entusiasme og forandringsvilje, men lærer over tid, at det ikke påskønnes i form af faglig eller økonomisk anerkendelse. Langsomt, men sikkert, skaber de mening i den demotiverende virkelighed, de befinder sig i, og lider et kompetencetab, der til sidst ender med at fastholde dem i deres situation. Valget står mellem at blive en del af flokken eller finde nyt job.
Løsningen på ineffektiviteten er ikke at sende flere penge eller indføre meningsløse detailmålinger. Løsningen er et opgør med de eksisterende strukturer og incitamentssystemer. Dette kan ikke gøres med ord og intentioner alene. Reformen må i praksis gennemføres uden budgetforøgelser. Det vil medføre, at fokus bliver på reelle effektiviseringer i stedet for halvhjertede forsøgsprojekter. Der skal gives stor metodefrihed, og værktøjskassen må derfor nødvendigvis indeholde mindre jobsikkerhed for ansatte på alle niveauer, så der er plads til de talentfulde. Bedre mulighed for saglig løndannelse på baggrund af kompetencer og produktivitet må i højere grad prioriteres over ancinnitetssystemer. Og der bør i videre udstrækning anvendes udliciteringer med resultatkontrakter frem for arbejdsbeskrivelser.
Antallet af borgere, der skal serviceres af det offentlige, vil i fremtiden kun vokse. Derfor er bestræbelserne på at øge produktiviteten et fælles projekt med behov for konstruktivt medspil fra alle aktører. De offentlige ansatte selv og deres faglige organisationer har en oplagt rolle at spille i arbejdet med at udfærdige forslag til nye strukturer og forbedringer af de lovgivningsmæssige rammer. Men diskussionen om flere penge, den må stoppe, i særdeleshed fra de politikere der skal sikre Danmarks fremtid.
Der findes masser af folk i det offentlige, der kan og vil. Så lad dem sætte dagsorden. Jeg vil afslutte med en opfordring til lidt mere konkurrencementalitet. Hvem kan gøre det bedre?
