Mikael Lindholm og Frank Stokholm: JYSK. Købmandskabets hemmelighed - Den danske ledelseskanon. 112 sider. 200 kr. Udkommer 22. september. Gyldendal Business. Køb hos Gyldendal.
Af Lisbet Røge Jensen, Redaktør Lederblog
Hvad er købmandskabets hemmelighed? Hvad kan købmanden; denne både tiljublede og forhadte type? Han mistænkes altid lidt for ikke at have rent mel i posen, men i virkeligheden er han måske en vækstmotor uden lige, som formår at skabe værdi på det mest basale i menneskers interaktion: Udveksling af varer.
Lars Larsen har et godt tilbud til dig, og det har han haft siden 1979, da han åbnede sin første Jysk Sengetøjslager. Denne torsdag kanoniseres han for det gode købmandskab, når Gyldendal på initiativ af Huset Mandag Morgen udgiver Den danske ledelseskanon, som er en samlet udgivelse af 12 bind, der forsøger at svare på, hvorfor "nogle virksomheder og organisationer klarer sig særlig godt og skaber vækst, arbejdspladser og livskvalitet for mange”.
Et af de første fem bind, som udgives, hedder JYSK - Købmandskabets hemmelighed og er fortællingen om, hvordan Lars Larsen i sin virksomhed har formået at sætte købmandskabet på formel og skabe en global succes.
Hvad JYSK kan og kanoniseres for
Fortællingen starter med Lars Larsen himself - til trods for bogens forord, hvori det angives at store ledelsesbedrifter sjældent er enkeltmandspræstationer; en tarvelig banalitet af en konstatering, som der i denne anmeldelse ses bort fra, fordi antagelsen nødvendigvis må være, at det kræver stærke individer at skabe en stærk succes.
Ifølge bogens forfattere har Larsen således ”i sjælden grad formået at sætte købmandskab på formel og skabe en succes, der rækker langt ud over Danmarks grænser”. Lad os først se nærmere på netop dette, succesens omfang, og dernæst indfange udviklingen af det formaliserede købmandskab, som har bragt JYSK i kanon.
Den første Jysk Sengetøjslager åbnede som nævnt i 1979 af den faguddannede Lars Larsen, som i flere år selv stod for åbningerne og ledelsen af de mange nye butikker. I 2010 hedder samme forretning JYSK og er en dybt professionaliseret koncern, med alt hvad dertil hører af sirligt udvalgte topchefer, specialiserede mellemledere og komplicerede IT-systemer, men dog uden en professionel bestyrelse og stadig privatejet.
Ambitionen er at være verdensomspændende, mens der ingen ambitioner er om en børsnotering. Koncernen har nu mere end 1.750 butikker i 34 lande. Butikkerne omsætter for godt 17,5 mia. kr. årligt.
Købmandskab på formel
Det, som bogens forfattere kalder ”købmandskab på formel”, har været et mesterstykke under opbygning siden den jyske chef-købmand Larsen blev ansat som manufakturhandlerelev i Magasin H&L i Thisted til 280 kroner om måneden for at lære ”at montere gardiner og håndtere dyner, sengelinned, madrasser og meget andet”.
Begyndelsen til denne ”formel” kan vel nærmest opsummeres som en forretningsmetode baseret på et kaotisk mix af god planlægning, høj usikkerhedstolerance, lange kredittider og eksperimenterende konceptudvikling. Om opstarten af de første tre butikker, skriver forfatterne:
Det hele var nøje planlagt. Hver af de tre butikker havde deres eget koncept ... Formålet var at teste, hvilket koncept der fungerede bedst. Det blev Lars Larsens arbejdsmetode i mange år fremover ...
Ingen af de tre partnere havde nævneværdig kapital. Derfor var det vigtigt, at de købte varer blev solgt hurtigere til kunderne, end de skulle betales til leverandøren. ... [Lars Larsen forhandlede] en kredittid på mellem tre og seks måneder for hver nyåbnet butik og derefter på mere normale 60 dage.
Reklamerne for det gode tilbud samt omfattende ekspansionsplaner krævede dog yderligere risikovillig og dermed dyr kapital. Den kapital tog Lars Larsen til London for at rejse:
Han kom hjem med 4 millioner kroner til den videre ekspansion, men med et krav om en betaling på 1 million kroner om året i renter.
Alt dette synes for læseren som ét ustyrligt kaos, men blev åbenbart tilfredsstillende håndteret og orkestreret af en enkelt jyde, der, som historien fortælles, må have lagt en uhørt høj arbejdsindsats for dagen. Desuden var han i besiddelse af en ubøjelig vilje og dedikerede ansatte og partnere med tilhørende familier, der i mange år løftede i flok.
Systematisering påkrævet
Metoden var tilstrækkelig til en god start og et langt forretningsforløb, men på et tidspunkt måtte den erstattes af en professionel organisation, for at virksomheden fortsat kunne vokse.
Systematiseringen startede så småt dengang Larsen åbnede sin 6. butik og var nødt til at ansætte en butikschef. Dermed begyndte en praksis, hvor Larsen medbragte personale fra eksisterende butikker til nye butikker med det formål at videreføre viden og korpsånd. Rent operationelt blev der lavet tjeklister, indført kontrolpunkter for salgspræstationer og uddelt bonuspoint som succesparameter og lønberegner.
Dette var også en spæd begyndelse på den videnlagring, der udviklede sig over varekort, lagerchef og centrallagre (der nu udgør 343.000 m2) til at manifestere sig i nogle af de fremmeste IT-systemer i detailbranchen ifølge Larsen selv:
Vi kan måle alt, hvad vi kan komme i tanker om. Med 1.750 butikker kan vi sammenligne utrolig meget. Hvad gør de bedste, og hvor er de dårligste? Hvad virker, hvad gør ikke? Vi måler ikke mod andre, vi måler de bedste hos os selv.
Kulturrevolution
Før købmandskabet skulle blive professionaliseret ned i mindste målbare salgsdetalje, skulle en reorganisering af ejerskabet og en total ændring af ledelsesstrukturen til.
Lars Larsen stiftede oprindeligt Jysk Sengetøjslager med to partnere, som han købte ud med åbningen af den 25. butik. Ind kom istedet Larsens økonomi-mand Erik Bredahl: Larsen købte Bredahls økonomifirma og Bredahl købte 10% af aktierne i den jyske succes. Så havde Larsen ansvar for indkøb og markedsføring, og Bredahl havde et solidt forankret ansvar for økonomien.
I 1995 startede ændringerne dog mod en fuldstændig ny ledelsesstruktur, idet virksomheden ifølge Dyne-Larsen nu var vokset sig så stor, at den ikke kunne blive større uden at tingene blev sat i system:
Jeg kunne se, at hvis vi åbnede 200 butikker mere, så holdt dette system ikke. Samtlige medarbejdere skulle kunne samtlige varer og priser i hovedet, også jeg, og det holdt ikke.
Næste skridt var radikalt: At udskifte chef-købmanden himself. Således ansatte man nordjyden Jan Bøgh som indkøbsdirektør – en rolle der var central i Jysk Sengetøjslager. Det blev ifølge forfatterne starten på en kulturrevolution:
Jan Bøghs tilgang til indkøb var meget anderledes end Lars Larsens. ... Det betød et opgør med den hidtidige ... kræmmeragtige indkøbskultur, hvor indkøberne ofte købte rigeligt ... hvis det gode tilbud var der, uden helt at vide, hvor meget det fyldte ... Nu skulle leverandørerne levere ikke for tidligt, ikke for sent, og kun hvis de havde en godkendt ordreseddel. En vigtig effekt af det var, at varerne rent faktisk oftere var på hylderne i butikkerne, når der blev annonceret, så kunderne ikke gik tomhændede eller skuffede derfra, hvilket i den grad var udtryk for dårligt købmandskab.
”Revolutionen” udmøntede sig i et mandefald blandt daværende indkøbere, som ikke var indstillet på frihedsbegrænsningerne. Ifølge Larsen selv var det en helt nødvendig proces. Han fratrådte som administrerende direktør i 2000 og Bøgh tog over. Herefter fortsatte organisationsændringen med etablering af et hovedkvarter og ansættelse af diverse specialister i direktørroller. Bøgh professionaliserede JYSK og købmandskabet, og Larsen er ikke længere chef-købmand men bestyrelsesformand.
Købmandskab stadig kernen
Selvom ”den gamle selvlærte garde blev udrenset (...) til fordel for skolede og professionelle ledere”, er det gode købmandskab stadig en af tre centrale, nedskrevne værdier i JYSK. De to andre er kollega og korpsånd.
Ifølge CBS-professor Majken Schultz, som også har bidraget til udviklingen af Den danske ledelseskanon, er JYSKs officielle værdier defineret
...på baggrund af erfaringer og ved at lytte til sin kultur om købmandskab. Det er en bedrift i en tid, hvor mange virksomheder har troet, at værdier var baseret på ønsketænkning – og derfor ikke holdt i praksis.
Købmandskabet er det styrende princip i JYSK og dette købmandskab, skriver forfatterne, handler om at
[gå] efter den bedste kvalitet til den lavest mulige pris, hvor det er prisen i hvert enkelt led i hele produktionskæden, det handler om. Altid. Hver dag. Det er en tænkning, en livsindstilling..., det er en måde at leve på, et værdisæt, der dikterer hver enkelt handling hver eneste dag – og handlinger bliver til vaner, og vaner danner både menneskers og organisationers karakter, og karakter har det over tid med at blive til skæbne, hvad enten det er storhed eller fald. Men tækning er ikke nok. Der skal redskaber til for at forvandle en forretningsfilosofi til resultater.
JYSK er kanoniseret fordi virksomheden tilsyneladende har formået at skabe og anvende de nødvendige redskaber, hvilket har ledt til imponerende resultater.
Bogen om JYSK er en lille, let sag på godt 100 sider, som er velskrevet med mange gode anekdoter og en troværdig indsigt i, hvorfor købmandskabet er velfungerende og succesrigt. Lidt mindre flatterende må man indrømme, at bogen om JYSK og de øvrige bind generelt ved første indtryk ligner erhvervsøkonomiske pixibøger, men det er jo i virkeligheden fint. Der skrives med store typer, og på den måde kommer man hurtigt igennem hele kanonen. Det sætter målgruppen, som sikkert er travle erhvervsfolk, pris på, kunne man forestille sig. Et par timers effektiv læsning per bind kan vel gøre det.
Lederblog, Forlaget Andersens officielle blog om ledelse, vil i den nærmeste fremtid anmelde de resterende bind af Den danske ledelseskanon for Netavisen 180Grader. Øvrige bind i første deludgivelse omhandler ISS, Novo Nordisk, LEGO og Maersk Line.
Der afholdes konference i anledning af udgivelsen torsdag den 22. september kl. 13 på Experimentarium i Tuborg Havn. Læs mere og tilmeld hos BusinessLiv her. Pris 650 kr. inkl. moms.
